（三）筹建股份制公司
对包括101在内的所有民营企业而言，当前企业最薄弱的环节是经营,最差的能力是创新,最需要转变的是观念，最应当提高的是经营决策能力和管理水平。
所以，101在近年内实现企业的股份制改造是必然的。但从意识形态上讲，这需要一个漫长而曲折的发展过程和接受过程。
为此，赵章光决定将股份制公司的筹建分为3个步骤：
1.设立投资公司。
2002年，在北京厂改制彻底完成的基础上，设立经营性质为私有制的101
投资公司（暂定名，即现有的科技公司）。下设北京101公司、101药业公司和浙江章光101有限公司三个子公司。101公司主要负责101系列外用产品和日化产品的生产销售；药业公司则以生产和销售内服药为经营范畴；浙江101公司维持现有生产销售模式。
投资公司成立后，将在内部制度上进行一系列的变革：
第一，在营销体系的建立上，由总公司投资，以省或地区为单位在湖北、黑龙江及山东三省设立试点分公司，负责辖区内所有咨询服务中心的管理、人员培训、广告的统一发放、物流的统一管理等工作。分公司的主管人员通过猎头公司举荐、总公司人力资源部考核产生，采取一定的激励机制，尽可能发挥其主观能动性，从而获得最大的市场收益。在获得成功的基础上，开始向全国推广分公司模式。同时，将销售从看得见的网络销售扩展到电子商务领域的销售，充分利用信息时代的特殊工具，加速企业现代化、科学化管理的进程。
第二，完善人力资源的管理。伴随知识经济时代的到来，人的智能化的地位获得空前提高，人力资本已超越了物质资本及货币资本而成为最主要的生产要素和社会财富的重要组成部分。世界银行发表报告指出：当前世界财富的64%是由人力资本（即知识资本）构成的；近10年来美国经济的稳步发展也是由人力资本所推动的。美国总统克林顿在归纳美国的“新经济”时提出美国经济的主流是知识经济的观点。1992年诺贝尔经济学奖得主、美国经济学和社会学教授贝克尔则更深刻地指出，发达国家资本的75%以上不再是实物资本，而是人力资本，人力资本成为了人类财富增长、经济进步的源泉。
知识经济时代的新特征对人力资源的开发提出了更高的目标的要求，相应地，人力资源的管理也必将发生重大的变化。全球知名的未来学家、社会学家约翰•奈斯比特，在他的《 90年代的挑战：重新塑造公司》一书中说：“在信息社会，我们要重新创造的新型公司的基本假设是：人（人力、智力）是公司最重要的资源。”由此，在新的形势下，人力资源的开发、管理将必然更具有科学性，因为人力资源的开发有其自然的基本规律，如用进废退、人事相宜、竞争发展等规律。
今后，企业与企业之间的竞争，将更主要地体现在智力资本与知识管理的竞争上，说到底即是人才的竞争。这种态势既给101带来了空前的机遇，也给101提出了紧迫的挑战。
所以，101今后对于人员的选聘、培训、绩效考评、管理将显得尤为重要。尊重人才，用好人才，管理好人才，储备人才，并对其进行进一步的健全和完善，将是今后一段时间内人力资源部门的主要职能和职责。
第三，在企业的内部管理上，今后的部门在现有基础上将更加细化，管理更加规范，职责与分工更加明确，企业形象有望提升到一个新的高度。
第四，技术创新上，加大企业和产品的科技含量。2002年，101将建立无菌实验室，聘请郭定九、韩凤霞等国内知名毛发专家在总公司进行毛囊细胞的培养，以期增加101产品的科技含量，研制出对生发防脱较之现有产品效率更高的科技产品。
第五，完成对郑州厂的改制，进一步明晰产权关系，为股份公司的筹建和101股票上市奠定基础。
2.引入外来股东，筹建股份公司。要成立股份公司，为101上市打好基础，首要条件就是要求民营企业从管理上摆脱家族企业的束缚，引进与其家族毫无关系的外来股东。
家族化是民营企业发展的阻滞之一，尽管101在人才任用上早已超越了家族化，但在企业管理上尚未从真正意义上突破家族化的束缚。引入外来股东，对101来说，这意味着深层次变革的开始，也意味着101今后的管理将采用民主集中制。
101投资公司和若干个外来股东将组成股份公司——章光101生物科技股份公司。共同出资，共同管理，一部分对101事业做出杰出贡献的员工也有望成为股份公司外来股东之一。同时，作为大股东的101投资公司也将对在市场上拥有分公司的家族成员产生一定的冲击。股份公司能否筹建成功，在很大程度上取决于101能否从根本上打破家族限制，实现家族化的突围。
3.上市。101在股份公司筹建完成的基础上，将视国内外经济形势和自身实力决定101股票上市的地点和时间。股票上市后，101会将所募集的资金用于市场开发、咨询服务中心外观改造及广告发布等。
中国民营企业的成长史一再地证明着这样一个原理：对一家企业来说，在度过了市场开拓阶段后，阻碍其成长的最大威胁便是对财务缺乏适当的关注和没有正确有效的财务体系。一家没有稳定而有效的财务保障体系的民营企业就好比一辆没有保险带和气囊却在高速公路上超速疾驶的汽车，企业的发展越快，在市场上的成功度越高，其缺乏财务前瞻性的危险就越大。
一家高速运转中的企业所可能面临的财务困难是多方面的。从近年一些败走麦城的典型企业个案来看，有的是缺少流动资金，有的是无法筹集继续扩张的资本，还有的是无法控制开支、库存、应收款，而这其中的任何一项哪怕只出现短暂的失衡，对101都可能造成致命的后果。当这种突发性财务危机爆发的时候，要在很仓促的时间内筹措现金也从来不是一件容易的事，而且代价肯定是巨大的。
因此，101在上市后，如何有效利用所募集的资金，对上市后的101尤为重要。上市后，101将对内部财务体系和结构作一定调整，充分利用，合理配置，以解决101前行中的后顾之忧。
需要说明的是，101新公司执行董事杨乐钧先生在101股份制改造和上市问题上，第一个提出了积极有效的推行策略和参考模式，并为此做出了不懈的努力，为101向股份制的过渡与推行奠定了思想基础。
尽管实现企业的股份制改造仅仅三个步骤，但对101而言，这需要2至3年的时间，甚至更长。而且，企业能否顺利完成股份制的改造，也许还会有许多无法预见、无法克服的问题和原因抑或出现、抑或潜伏。但赵章光深信，这仅仅是一个时间问题。
赵章光知道，在未来几年的发展，101需要规避的风险来自这样几个方面：一是“造大船”带来的规模风险，二是“多元化”带来的投资风险，三是“恐龙症”带来的管理风险，四是“速成式”带来的品牌风险，五是“人治”方式带来的接班风险。
在这样的转型过程中，迷茫、反复、混乱均在所难免。而走出这一转型期的惟一出路就是一往无前的发展，在前行中重建秩序和重构格局，而绝不是理智的退缩。
有理由相信，101向更规范、更高层次、更科学化的腾飞指日可待！
回顾过去，我们激情澎湃；展望未来，101人充满信心！
我们也相信，这一天终会到来！
因为，冬天已经过去，春天还会远吗？